Síndrome de Burnout: quando o gestor de pessoas deve ser mais ativo
Síndrome de Burnout: quando o gestor de pessoas deve ser mais ativo
O mundo globalizado e competitivo atual tem pressionado os colaboradores a atuarem com um esforço considerável e além dos seus limites para obter reconhecimento e valorização em seu ambiente de trabalho. Eles são impulsionados pela crença cultural de que um trabalhador altamente produtivo e de alto desempenho não apenas se mantém empregado, como também é uma forma de busca de satisfação e realização pessoal e profissional.
Porém, neste cenário deparamos com a chamada Síndrome de Burnout, uma condição na qual o esforço em demasia do trabalhador em satisfazer a sua crença, bem como em atender à organização em qual trabalha, afeta sua cognição, humor, atitude, comportamento e principalmente o seu estado emocional, atingindo assim toda a sua estrutura.
Consequências da Síndrome de Burnout frequentemente encontradas em colaboradores são caracterizadas pela exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal, proporcionando resultados contrários àqueles idealizados pelo trabalhador e a organização.
A Síndrome de Burnout é resultado do estresse laboral. Causa exaustão, decepção em demasia e desinteresse inconsciente do colaborador pelas atividades laborais que lida direta e diariamente no ambiente organizacional ou até mesmo no home office.
Trata-se de um problema que atinge profissionais de todos os setores de atividade, dos órgãos de segurança pública aos controladores de voo, das áreas de recursos humanos ao chão de fábrica. Desta forma, a área responsável pela gestão de pessoas não pode exercer o papel de compreender as causas e consequências do acometimento da Síndrome de Burnout em seus colaboradores e apenas encaminhar o caso para o serviço público e privado de saúde. O papel do gestor de pessoas vai além. Deve atuar para aniquilar o mal pela raiz buscando o equilíbrio entre a produção e o capital humano sob os seus cuidados.
Além da atuação individual de cada organização, é preciso criar uma ação em conjunto com efeitos no mercado. Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo e o número sempre em crescimento de demissões, o medo toma conta do trabalhador de que o mesmo aconteça com si, o que faz com que se ‘mate’ de trabalhar para ‘agradar’ seus superiores e manter o seu posto de trabalho. Dessa forma, os profissionais assumem uma carga horária elevada, cobram-se em excesso e vão muitas vezes além do seu limite físico e mental para provarem que são necessários naquele local.
Esse engajamento dura por um tempo, porém, as pessoas se sentem sobrecarregadas e incapazes de atender às constantes demandas. À medida que o estresse continua, o colaborador começa a perder o interesse ou a motivação que o levou a assumir aquele papel. Nesse momento o sofrimento psicológico é imenso, pois ele quer ser produtivo, mas não consegue por completa incapacidade física e mental. Qualquer esforço parece ser em vão.
O desgaste danifica os aspectos físicos e emocionais do trabalhador. E para completar a saraivada de problemas, o Burnout é muitas vezes confundido com o estresse cotidiano, mas os dois não são a mesma coisa. O estresse vem de mudanças físicas e psicológicas e é um processo de curta duração, enquanto o Burnout é uma resposta ao estresse crônico, incluindo exaustão emocional, tornando mais difícil o tratamento e o alívio deste terrível sofrimento pelo qual o trabalhador se acometeu.
Em ambientes onde a estrutura organizacional e as condições de trabalho são ruins existem precondições para o estabelecimento de doenças laborais, dentre elas o Burnout. Portanto, é necessário encarar o problema de frente e não apenas delegar a ‘culpa’ ao colaborador ‘frágil’. As organizações devem assumir a sua responsabilidade nesse cenário, investir em melhores ambientes de trabalho, melhoria do clima organizacional e conhecer melhor o capital humano e emocional que tem à sua disposição.
Além disso, é primordial interpretar com transparência e profissionalismo indicadores como as pesquisas de clima organizacional e o ranking de melhores empresas para trabalhar. Estes são dados importantes que apontam quem precisa melhorar e quem já chegou lá e pode servir de inspiração (benchmark). Nesse sentido, para enfrentar um inimigo que se esconde entre inúmeros sintomas e dificuldades diagnósticas, a prevenção é sempre o melhor remédio e deve começar desde a contratação do trabalhador recém-chegado.
